UNIVERSIDADES E INSTITUTOS: Subiéndose al entretenimiento e interacción de los juegos online

PIZARRA NARANJA

Luego de un breve receso de cerca de un mes y medio producto de haberme incorporado a una nueva aventura marketera en una marca de postgrado; nuevamente cojo una tiza virtual para escribir una nueva pizarra. En esta ocasión, sobre el sector universitario, quien cada vez más debe adoptar nuevas tendencias tecnológicas y de social media para captar a un público diverso que nació con el Internet bajo el brazo: los nativos digitales. Comencemos entonces...

A los 15 años uno de mis pasatiempos preferidos cuando llegaban las vacaciones escolares era jugar con mis amigos del barrio Super Mario Bros y Street Fighter. Luego, cuando ingresé a la universidad, me metí de lleno a los estudios y dejé el hábito de enviciarme por horas frente a una pantalla de TV. Hoy los videojuegos o juegos online ya no son como los recuerdo, primero porque suelen jugarse desde una PC y hasta desde un móvil, y segundo, porque algunas empresas u organizaciones han visto en ellos una manera distinta de interactuar con el público al que desean llegar.



Es así que en el mercado educativo algunas universidades e institutos han implementado como parte de sus estrategias de comunicación y marketing el uso y desarrollo de JUEGOS ONLINE para relacionarse con el público joven. Este medio de diversión que tuviera sus orígenes en los años 80 con la consagración de los juegos de ATARI (quién no ha jugado alguna vez PAC MAN), revolucionado luego con el Super Mario Bros, el Príncipe de Persia jugado en línea en las cabinas peruanas, entre otros; y que mantiene en estado de PLAY a grandes y chicos cuando aparece la señal de GO! (haciendo alusión a la última campaña publicitaria de Sony para promocionar su PLAY STATION), se ha convertido en un fenómeno social, económico y tecnológico que le ha permitido a la industria del entretenimiento ver incrementadas sus arcas en millones y millones de dólares.

Pero ¿cómo así una institución educativa puede descubrir en los JUEGOS ONLINE una manera de acercarse a su público? Revisemos algunos indicadores locales y globales.

1. En el periodo 2009-2013 Latinoamérica y Asia Pacífico  serán los principales generadores de crecimiento del mercado mundial.
2. La publicidad de videojuegos es efectiva siempre y cuando la marca aparezca en su contexto. El recuerdo de la misma podría aumentar hasta en un 30%.
3. Los adolescentes y jóvenes son los grupos más importantes dentro de la población de internautas limeños.
4. El segmento entre 18 a 24 años juega videojuegos, el 48% tiene acceso a internet desde su casa y el 18% se inscribe en concursos por internet.
5. La edad promedio de internautas de uso intensivo de las redes sociales es 21 años. El 63% son estudiantes  y juegan videojuegos 1.5 veces a la semana.
6. Cerca del 70% de los internautas limeños entre 12 a 24 años pertenece a una red social.

(Fuente: Puntos 3,4,5 y 6 según los informes de IPSOS Apoyo sobre el Perfil del usuario de redes sociales 2009 y 2010).

Sobre la base de estos resultados, las universidades e institutos han apostado por el uso de la red como rol estratégico de interacción hacia sus postulantes y alumnos, teniendo en cuenta que su público no sólo accede a Internet desde una computadora, sino además desde su teléfono móvil.

Por tanto, ¿qué tipo de estrategias implicaría el uso o creación de juegos online para las marcas educativas?.

Para tal efecto, revisemos dos casos de instituciones educativas que, planteándose estrategias distintas de comunicación para cumplir sus objetivos institucionales, pudieron gestionar su marca en el mundo online.

ISIL se subió  a CRAZY COMBI

Fortaleciendo y posicionando la marca (branding)

En julio del 2009 Javier Albarracín, Gerente General de Invertate. Net, empresa peruana dedicada al desarrollo de aplicativos en internet y páginas web, luego de realizar una exhaustiva investigación sobre lo más buscado en entretenimiento en América Latina, creó uno de los juegos online para Facebook más exitoso que hasta la fecha ha tenido el Perú y que refleja uno de nuestros fenómenos culturales: Crazy Combi. Esta aplicación que consiste en que el usuario se convierta en conductor de una combi para saltar, esquivar carros y hacer distintas rutas en el menor tiempo posible, fue jugado en su mayoría por jóvenes entre 18 a 24 años, de los cuales un 59% eran hombres y un 41% mujeres.  En  enero del 2010, tuvo más de 70 mil fans en Facebook y más de 2 millones de usuarios únicos, habiendo sido jugado desde julio del 2009 más de 100 millones de veces.

Con estas cifras y con el impacto que logró este juego entre adolescentes y jóvenes, el Instituto San Ignacio de Loyola, organiza en setiembre del 2009 el Primer Campeonato de Crazy Combi, logrando cerca de 30,000 inscritos quienes competían por una MacBook, un Nintendo Wii y un Ipod Touch. Como auspiciador la ISIL implementó el advergaming (o game advertising), técnica publicitaria que permite a la empresa usar los videojuegos o juegos online para promocionar su marca. Y ¿cómo lo hizo?, colocando sus logos en los paraderos y creando una COMBI ISIL.

¿Qué consiguió ISIL con Crazy Combi?

1. Recordación de marca (branding) desde un grupo joven que seguía al juego en Facebook y que coincidía con su segmento de postulantes. Todos los jugadores recibieron merchansiding alusivo al campeonato con el logo de ISIL.
2. Posicionarse como una marca educativa fresca, crecana e innovadora que organiza el primer campeonato de un juego online que revolucionaba a los jóvenes entre 18 a 24 años en Facebook. Es decir, una institución que se adapta y juega el mismo juego de su público objetivo.
3. Presencia y rebote mediático en medios de comunicación. Bloggers peruanos y medios de comunicación hablaron sobre el campeonato: Perú 21, El Comercio, Peru.com, RPP, Lamula, etc.

Todo ello además reforzando el concepto de campaña publicitaria que en ese entonces manejaban para ISIL "Este tipo de juegos promueve que los jóvenes entiendan mejor el concepto de nuestro instituto, que es el de aprender haciendo. No hay mejor manera de aprender que con la práctica". (Daniel San Ramón, Jefe de Marketing de ISIL)

PUCP: are you ready?

Relacionándose con sus usuarios para potenciar su marca educativa

En octubre del 2010, la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) lanzó su primer juego online PUCP´s Word Challenge con el objetivo de medir los conocimientos en el idioma inglés de manera entretenida, desarrollando además las habilidades léxicas, de sintaxis y comprensión de los jugadores. ¿Cómo? Atravesando 4 casas que eran custodiadas por un maestro en los conocimientos de las humanidades, el arte, la ciencia y la tecnología, quienes dan  letras en completo desorden para armar palabras en inglés.

A diferencia de la ISIL, la PUCP es quien desarrolla el juego como parte de su campaña institucional para la acreditación de sus alumnos en el inglés, pues es consciente que el idioma es necesario para su vida académica a nivel de pregrado y más aún en posgrado. Sumado a los resultados poco alentadores de una encuesta realizada entre sus alumnos en el que únicamente el 8% tenía conocimientos avanzados de inglés, mientras que el 59% sólo lo tenía a nivel básico o casi nulo.

La creación del juego, que estuvo a cargo de la Dirección de Comunicación Institucional, se convirtió en un soporte creativo y entretenido que fue promocionado en el panel exterior de su Instituto de Idiomas ubicado al frente de la universidad, en su diario universitario PUNTOedu y en sus canales de redes sociales.

¿Qué está logrando con PUCP´s Word Challenge ?

1. Posicionarse como una marca educativa preocupada  por  la certificación de su comunidad universitaria en el idioma inglés, pues si bien el juego está dirigido más a los jóvenes, la campaña Are you ready? motiva también a que los docentes mejoren su inglés accediendo a descuentos especiales en el Instituto de Idiomas de la PUCP.
2. Relacionarse de manera interactiva con sus alumnos y/o usuarios, quienes a través del juego aprenden inglés y comparten sus experiencias o tips entre los jugadores para avanzar casa por casa.

De esta forma, observamos cómo dos instituciones educativas: la PUCP y la ISIL, construyen o potencian su marca (conocido como branding) al recurrir a un medio de entretenimiento que es parte de la cultura de su público objetivo. Con acciones de promoción totalmente distintas, en el que uno se convierte en auspiciador de un campeonato y el otro desarrolla un juego para entretener y mejorar el uso del idioma inglés en su comunidad universitaria, ambas instituciones se ponen en los zapatos de su público y recurren al JUEGO ONLINE como herramienta de comunicación interactiva que les permite entenderlos y acercarse a ellos.

Según Puromarketing (Diario Digital en Marketing y Publicidad de España) esta industria se convertirá en el siguiente mercado publicitario por ser un medio en el que los usuarios (jugadores) tienen la oportunidad de involucrarse con la marca, convirtiéndose ésta en parte de la experiencia del juego, además de llegar a la audiencia de Facebook (como son los casos de Crazy Combi o Farmville).

¿CÓMO DEBEN RESPONDER LAS MARCAS EDUCATIVAS A LAS PROPUESTAS DE LOS CANDIDATOS PRESIDENCIALES?

PIZARRA AMARILLA Y NARANJA

A dos semanas de las próximas elecciones presidenciales y frente a un panorama electoral muy o poco alentador con el que despertó hoy la población peruana luego de la última encuesta presentada por CPI (Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública), uno de los principales temas que han abordado los candidatos en cuánto debate, entrevista, mítin o presentación  pública en la que hayan participado; es la EDUCACIÓN.

Se dice, y estoy convencida, que invertir en educación permite el desarrollo socio-económico de un país, pues son en las aulas donde se gestan y se descubren  a los líderes que requieren una nación gracias a la transferencia de conocimientos y experiencias dentro de una comunidad educativa, que no solamente implica la relación docente – estudiante, sino también, que involucra a la plana directiva y administrativa, a los padres de familia, la comunidad empresarial y el gobierno.

Dentro de sus planes de gobierno, los actuales candidatos manejan un mismo estandarte para resumir sus propuestas en el ámbito educativo: “La Revolución de las Políticas Educativas”, que incluiría todas las etapas de aprendizaje por la que debe atravezar un estudiante y en el que gobierno tiene injerencia, como son la educación básica, escolar y universitaria (si bien la educación del postgrado también está normada, su desempeño va más de la mano de un financiamiento y reconocimiento social por parte de una comunidad empresarial o institucional). Una breve mirada a las principales promesas de los cinco candidatos que lideran las encuestas graficarán la tan ansiada reforma educativa.

ALEJANDRO TOLEDO

• Duplicar el presupuesto hasta el 20% del Presupuesto General de la República, con una mayor inversión en ciencia y tecnología.
• Impulsar el Sistema Nacional de Formación Docente duplicando los sueldos por calidad educativa.
• Construir institutos tecnológicos destinados a cubrir la demanda de la producción regional y universidades públicas que promuevan el desarrollo nacional.

PEDRO PABLO KUCZYNSKI

• Aumentar la inversión en la educación pública al 7% del PBI.
• Educación con tecnología y el desarrollo de estudios científicos universitarios gracias al apoyo del sector privado.
• Mejor capacitación de los maestros a través de una adecuada remuneración.
• Incentivar cambios administrativos en las universidades que reciben canon para la investigación.
• Rehabilitación de la infraestructura educativa y la construcción de colegios inteligentes.

      

KEIKO FUJIMORI

• Aumentar el presupuesto al 6% del PBI.
• Incentivar las capacidades de enseñanza de los maestros con programas de entrenamiento y mejoras remunerativas para volver atractiva la carrera magisterial.
• Acceso a Internet para todas las escuelas.
• Invertir en la mejora de la oferta educativa.

OLLANTA HUMALA

• Asignar el 6% del PBI en el 2011, con incrementos anuales no menores de 0.25%
• Implementar el Sistema Integral de Formación docente con miras a mejoras remunerativas de acuerdo a la capacitación.
• Crear vínculos entre empresa privada y universidades para coordinar asuntos relativos a la demanda de profesionales.
• Impulsar la investigación universitaria.
• Definir la función ejecutiva de los decanatos universitarios  sin ataduras de las asambleas y consejos de facultad, que tienen más bien función deliberativa.

LUIS CASTAÑEDA

• Aplicar el presupuesto público al 6% del PBI.
• Incrementar el sueldo docente por evaluación en base a meritocracia.
• Acceso a Internet y bibliotecas virtuales para todos los colegios.
• Acreditación de institutos y universidades bajo estándares que garanticen la calidad de la educación superior.
• Institucionalizar fondos para la investigación académica.
  
  

Aumentar el presupuesto del sector, capacitar a los docentes, invertir en investigación y tecnología, entre otras, serían las promesas que el próximo presidente o presidenta que elijamos en abril o  en junio, de realizarse una segunda vuelta, deberá concretar en sus cinco años de mandato; sin embargo, ¿qué estrategias o acciones deberán adoptar las marcas educativas para alinearse a estas propuestas? Un primero paso sería la Planificación Estratégica.

Sean marcas escolares o universitarias, privadas o públicas, recientes o de gran trayectoria académica; la Planificación Estratégica como proceso que evalúa las oportunidades y amenazas del entorno externo, además de las fortalezas y debilidades de su contexto interno; contribuye a que una marca educativa articule una misión, visión y metas institucionales acordes con las expectativas de la comunidad a la que se dirige para desarrollar una serie de estrategias y tácticas (en las que se incluye la comunicación y el marketing) para satisfacer las necesidades de sus miembros y de sus organizaciones privadas y públicas.

Por muchos años, y quizás hasta hoy más en zonas rurales que urbanas, algunas marcas educativas se han forjado y trabajado sin fijarse un horizonte, es decir sin planificar, pudiendo no saber cómo actuar ante situaciones inesperadas y destruir así lo que por mucho tiempo les significó construir, como es el caso de su reputación y prestigio. Es por ello que la cultura institucional y más aún la gubernamental, de la que se nutren externamente las marcas educativas, deben convertirse en un indicador estratégico de aceptación y evolución en la relación adentro – afuera (diagnóstico interno y externo), para así convertirse en agentes activos y voceros de sus demandas frente a sus autoridades regionales, municipales, parlamentarias y presidenciales.

La aún ausencia de programas educativos de calidad, el fuerte incremento de marcas universitarias en los últimos 5 años (según el último Censo Universitario del 2010 realizado por la Asamblea Nacional de Rectores ANR, el número de universidades a nivel nacional incrementó en un 75% entre 1996 y 2010), la fuga de profesionales con talento para capacitarse en estudios de postgrado o desarrollar trabajos de investigación científica, tecnológica o social; son quizás algunas de las urgencias que deberá enfrentar el próximo gobierno en el terreno de la educación, presentando un Plan Estratégico cuya efectividad dependerá de la aptitud y actitud del equipo planificador, que fluya y se convierta en un modelo que construya una verdadera cultura de planificación y proyección entre las marcas educativas.

¿CÓMO CAPTAR Y RETENER A MÁS POSTULANTES? Desarrollando mercados y diversificando (Parte II)

PIZARRA NARANJA

Hace algunos días publique la primera parte de mi post inaugural. ¿Cómo captar y retener a más postulantes? Estrategias Corporativas aplicadas a las universidades, donde grafiqué cómo la matriz Mercado – Producto de Ansoff podía ser aprovechada para el sector universitario.

Sólo para recordar, esta herramienta de marketing que fue difundida en los años 50 en Harvard Business Review, permite a las organizaciones identificar modelos de crecimiento sobre la base de dos ejes principales: mercado y producto, que a su vez son conjugadas con dos tipos de escenarios: actuales y nuevos.

En esta segunda y última parte, ejemplicaremos las estrategias de desarrollo de mercado y divesificación.

Una universidad de Trujillo para Lima

Estrategia de desarrollo de mercado.

Una marca universitaria que está posicionada o tiene una participación importante en su sector puede expandirse hacia otras zonas o desarrollar un nuevo mercado con su actual oferta educativa (productos actuales).

En marzo del 2010, la Universidad Privada del Norte UPN, una de las principales marcas educativas de Trujillo y Cajamarca con más de 10 años de fundación, decide construir un campus universitario en Lima Norte (que cubre los distritos de Independencia, Los Olivos, San Martín de Porres, Comas y Carabayllo), para dirigirse a una de las zonas con mayor crecimiento económico-comercial de la ciudad que bordea cerca del 10% de la población de Lima y cuya principal característica de sus habitantes es su actitud emprendedora.

Luego de haber estudiado por dos años el mercado limeño, específicamente la zona norte, la UPN constató el fuerte interés de su población por la educación superior, hecho que además fue corroborado en uno de los estudios de la Consultora de Investigación de Mercados Arellano Marketing, “Las Lima (ex conos)”, en el cual se divide al mercado limeño por zonas según su estilo de vida (estrategia de segmentación de mercados).  Entre las las principales características de sus habitantes se tiene que:

1. En su mayoría provienen de Trujillo, Ancash y Cajamarca.
2. Cerca del 28% son considerados como progresistas: personas empresarias y emprendedoras que buscan el progreso personal y familiar. Son conscientes que la educación es importante.
3. Son mayormente jóvenes. El 22% fluctúa entre 16 a 24 años.  

Entonces, si interpretamos lo siguiente: que un porcentaje significativo de sus residentes son migrantes de Trujillo y Cajamarca, ciudades donde la UPN  cuenta ya con una marca consolidada, que la educación es sumamente importante para el progreso familiar y personal, y que el grueso de su población corresponde al rango de edad que busca una marca universitaria para captar un mayor alumnado en sus exámenes de ingresos; es probable que este rápido análisis del entorno le haya permitido encontrar una oportunidad de negocio bastante atractiva en Lima Norte.

De las 16 carreras que impartían en Trujillo y Cajamarca, inició sus actividades con 10: Administración de Empresas, Administración y Marketing, Administración y Negocios Internacionales, Arquitectura, Contabilidad y Finanzas, Ingeniería de Sistemas,  Ingeniería Industrial, Ingeniería Civil, Derecho y Ciencias Políticas y Ciencias de la Comunicación.

De Escuela de Negocios a Universidad

Estrategia de diversificación

Una marca educativa puede crecer ingresando a un mercado nuevo o de características similares al que ya domina con una nueva oferta educativa.

En el Perú es común observar que algunas marcas educativas deciden extender su know how (saber hacer) hacia otros mercados con los que compartían similares tendencias educativas o público objetivo. Tales son los casos de algunas academias preuniversitarias, como Pamer y Trilce, que luego de haber consolidado su marca en aquel sector, optan por introducirse en el ámbito escolar otorgando la franquicia de su marca para abrir colegios.  Y en otros casos, universidades que confiando en su trayectoria académica en pregrado apuestan por lanzarse a la piscina de la educación de posgrado con sus propias escuelas o centros de negocios.

Una de las marcas educativas que a mi parecer desarrolló muy bien esta estrategia, fue la Escuela de Administración de Negocios ESAN. Creada en 1963, fue la primera institución académica de posgrado en Administración de América Latina que luego de 40 años de fundación, postula al mercado universitario como Universidad ESAN ofreciendo 6 carreras: Administración y Finanzas, Administración y Marketing, Economía y Negocios Internacionales, Ingeniería de Información y Sistemas, Ingeniería Industrial y Comercial. Para luego sumarse tres en el 2009: Derecho corporativo, Psicología del Consumidor y Psicología Organizacional.

Por más de tres décadas, ESAN fue líder en el campo de las escuelas de negocios en América Latina y el mundo, y por consecuencia el principal referente para capacitarse en gestión empresarial a través de sus cursos, diplomados y maestrías, no sólo en Lima, sino además en provincias. Formó a las primeras promociones de gerentes, directores y ejecutivos del país, pasando muchos de ellos a integrar la plana docente de la Escuela y obviamente ahora de su nueva Universidad.


Estos y otros atributos más que diferenciaron a ESAN como una marca de vanguardia: ser la primera institución del Perú en enviar un correo electrónico para el mundo o ser los primeros en entregar a sus alumnos de posgrado computadoras portátiles (ahora entregan iPads, para su enseñanza), respaldan la calidad de su actual oferta educativa en posgrado. Asimismo, muchos padres de familia que estudiaron en ESAN se convierten quizás en los mejores referentes para que sus hijos la elijan como su universidad.

Dependiendo de los intereses y prioridades de una marca universitaria o de educación superior, la matriz PRODUCTO – MERCADO de Ansoff proporciona una serie de pautas para identificar nuevas oportunidades de crecimiento con sus estrategias de penetración de mercado, desarrollo de producto, desarrollo de mercado y diversificación con el objetivo de captar y retener alumnos en escenarios nuevos o actuales, siempre y cuando se analice el entorno en el que la marca se mueve.

¿Te animas a identificar en qué cuadrante se ubica la marca educativa en donde estas estudiando o de la que fuiste alumno? 

¿CÓMO CAPTAR Y RETENER A MÁS POSTULANTES? Estrategias corporativas aplicadas a las marcas universitarias (Parte I)

PIZARRA NARANJA

Hace más de 10 años que postulé a la Universidad Católica, conocida como la PUCP, y reconozco que el tiempo no ha pasado, ni pasará en vano, para las presentes y futuras generaciones de postulantes, quienes se vienen enfrentando a una realidad TOTALMENTE DISTINTA  a la que yo viví en los 90: nuevas universidades, nuevas carreras para elegir, múltiples modalidades de admisión, más fechas optativas para postular durante todo el año, nuevas currículas de estudio…Toda una serie de cambios que acompañado de un mayor número de postulantes (demanda) y de carreras (oferta) prepara a jóvenes profesionales para desafiar los retos de un mercado laboral cada vez más global.

Según el Directorio Universitario 2011 de la  Asamblea Nacional de Rectores (ANR), organismo público autónomo constituido por los rectores de las universidades públicas y privadas, en el Perú existen 102 universidades, de las cuales 42 se ubican en Lima y 34 de éstas son privadas. En el periodo 2002 – 2009 se implementaron 24 nuevas universidades privadas en el país, a un ritmo anual de 3.4%. La población matriculada creció sostenidamente año por año a un promedio de 10.6%, a diferencia del 1.4% de las universidades públicas. (Estudio de Oferta y Demanda de la Educación Superior 2009, Maximixe).

Frente a este escenario sumamente competitivo las marcas universitarias se han visto obligadas a implementar una serie de estrategias que les permitan cumplir con uno de sus principales objetivos institucionales de sostenibilidad económica: la captación y retención de alumnos, ya que sin ellos la institución como  tal no caminaría.

Por tanto, ¿qué tipo de estrategias puede desarrollar este sector para cumplir con su objetivo?

La matriz producto - mercado

Un clásico del análisis estratégico

El ruso Igor Ansoff (1918 – 2002) conocido como el Padre de la Gerencia Estratégica, desarrolló la matriz PRODUCTO – MERCADO (llamada también matriz de Ansoff o Vector de Crecimiento) para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocios de cualquier organización en términos de productos y mercados. Así, el modelo combina estos dos ejes con dos valores para cada uno: actuales y nuevos.

Si bien esta herramienta de marketing fue creada por Ansoff pensando en productos tangibles, ya que su publicación corresponde a la década del 50 cuando las teorías apuntaban a explicar el ciclo de vida de un producto, en esta oportunidad me aventuraré a aplicar sus fundamentos a la gestión de servicios educativos.

Fidelizando a padres, hermanos, hijos...

Estrategia de penetración del mercado

Cuando una marca universitaria busca captar un mayor número de postulantes (penetración de mercado) o retener a parte de su población estudiantil con sus productos vigentes (carreras) dentro de su actual mercado educativo, puede plantear una serie de tácticas de marketing para conseguirlo: descuentos especiales, mayor inversión publicitari o programas de fidelización para grupos afines a la institución.

Una de las principales razones que un padre valora para elegir la universidad donde estudiarán sus hijos, es la inversión económica que deberá efectuar todos los meses, más aún si tiene uno o dos hijos universitarios. Frente a ello, algunas marcas educativas plantean fórmulas de fidelización para conseguir más alumnos. Este es el caso de las universidades Cesar Vallejo y la Autónoma del Perú, quienes en sus páginas de admisión publican una serie de becas o escalas de pagos dirigido a grupos afines a su institución:  egresados de sus centro preuniversitarios, hijos de sus docentes, de sus administrativos; hermanos, padres e hijos de sus alumnos y hermanos de sus egresados.

Ésta técnica, conocida como “venta cruzada” por ofrecer productos o servicios de una misma marca a los usuarios o grupos afines a estos, permite a las marcas universitarias captar mayor alumnado y retener al que ya tiene, evitando que a mitad de carrera se traslade a otra institución. Si el alumno por alguna razón debe retirarse, su hermano, padre o hijo pierde probablemente los beneficios económicos que consiguió (escalas de pagos bajas, becas) al momento de ingresar a la universidad.

La estrategia de penetración de mercado puede ser aplicada cuando la marca educativa recién está iniciándose en el sector (etapa de introducción) y tiene aún una participación baja, debiendo implementar acciones para volver atractiva su oferta educativa.

4+1 años = bachillerato + master (UPC + IEDE Business School)

Estrategia de desarrollo de productos

Una universidad puede ser más atractiva o cubrir una necesidad latente al público al que se dirige dentro de su actual mercado, lanzando una nueva oferta educativa o replanteando la que ya tiene.

Desde hace 5 años aproximadamente, las marcas universitarias se han sumado a la tendencia de muchas escuelas de negocios para desarrollar programas académicos que otorgan una doble certificación o titulación para sus alumnos, producto de los convenios o alianzas estratégicas que han realizado con instituciones de fuera. Es así, que la Facultad de Negocios de la Universidad de Ciencias Aplicadas (UPC) ha formulado una variante curricular en su Carrera de Administración y Negocios Internacionales, convirtiéndose en la primera marca universitaria en el país que con sólo 5 años de estudios, se obtiene el grado de bachiller (4 años) y un Máster en Dirección de Empresas (1 año) otorgado por el IEDE Business School de la Universidad Europa de Madrid. Asimismo, los alumnos tienen la posibilidad de realizar viajes de intercambio por 6 meses a otros países para conocer nuevas culturas de negocios.

Con este plus académico, la UPC continúa consolidándose como una marca innovadora, posicionamiento que ha venido trabajando desde el 2008. Sumado a las 5 nuevas carreras que ha lanzado para su actual campaña de admision: Diseño Profesional Gráfico, Traducción e Interpretación Profesional, Diseño Profesional de Interiores, Administración y Negocios del Deporte e Ingeniería de Gestión Empresarial.

La estrategia de desarrollo de producto permite a una marca universitaria ampliar su oferta educativa al plantear nuevas carreras o reformular las que ya tiene a nivel de currícula, método de estudio, equipamiento, escalas de pagos, etc. para mejorar su reputación, posicionarse como una marca innovadora y captar mayor alumnado.

En la segunda parte, abordaré las estrategias de desarrollo de mercado y diversificación.